水钢请北京华夏基石管理咨询公司帮助进行组织体系变革，一时成为人们关注的焦点。伴随公司开展新一轮解放思想活动, 水钢职工不难发现，组织体系变革和解放思想，二者相辅相成，旨在推进水钢持续健康发展。形势既喜人又逼人！为什么水钢要搞组织体系变革？为什么要请华夏基石？他们有怎样的思想和方法？带着大家关心的话题，记者日前走访了华夏基石冶金管理咨询中心总经理刘呈祥（华夏基石副总经理、水钢项目经理），请他回答了有关问题。
记者：刘总您好！首先请介绍一下华夏基石，它是一个怎样的企业？有过哪些主要经历和经验？
刘呈祥：华夏基石是一家国内本土著名的智业集团,主要业务有三个类别：管理咨询、培训教育、信息传播，其中管理咨询领域的发展比较突出，在业界享有较高声誉。管理咨询历史可以追溯到90年代初期，是董事长彭剑峰、包政等教授专家一起创办的在国内较早的一家公司，至今有17年的咨询历史经验。目前拥有专职的管理咨询队伍达200人左右。我们秉承“为客户创造价值，与客户共成长”的理念，用我们的智力服务为我们的客户创造价值。“诚信、团队、学习、创新、卓越”是我们的核心价值观。我们聚集了大批的专业人才，开创了咨询业的第二代管理咨询，其突出的特点是解决方案具有很强的可操作性和实效性。华为技术公司、三星（中国）、联想集团、中国电信、中国移动、中国联通、中国银行等等都是我们服务过的客户。我们服务过的冶金企业有：宝钢股份、鞍钢新轧、涟钢、湘钢、衡阳钢管、东北特钢、建龙钢铁、萍钢等等。我们服务的内容有企业的战略设计、企业文化体系设计、组织体系变革、企业基层管理模式的创建、企业核心竞争力的研究、人力资源、市场营销、绩效管理等等。
记者：何时和水钢打交道的？水钢请华夏基石有何期待？
刘呈祥：我们跟水钢打交道的时间大约是2007年的3月底4月初，我们一个小组在贵阳出差，主动和水钢人力资源部的同志联系，后来到水钢现场看了一下，对水钢建立了初步的感性认识。到11月，由原冶金部的一位司长引荐，水钢和我们进一步取得了联系。11月底我们派出人员到水钢，做了3天的预调研，主要形式是访谈、查阅重要的文献资料、参观现场。很快我们提交了一份《管理咨询项目建议书》。当时确定了四个方面的需求：组织体系变革，人力资源管理，企业文化和主辅分离。组织体系是一个比较突出的问题，机构比较臃肿，人员比较多，最突出的是我们的劳动生产率比较低，实物劳动生产率和按价值形态计算的劳动生产率都比较低。而且我们机构运转的效率导致对市场响应的速度慢和对市场的响应能力比较低。水钢这几年自己和自己比较是有很大进步，但横向比较水钢的发展速度是慢了。水钢的市场竞争意识不强，没有一个突出的核心竞争力。现在是钢铁行业形势的鼎盛时期，2006年全行业盈利是1600多亿元，创建国以来行业最高水平，2007年实现的行业利润是1900亿元，增幅20%左右，继续刷新历史新高，但是水钢的盈利水平却在微利状态徘徊。所以我们从这个关键环节入手去看待企业的管理问题。后来经过了几次磋商，确定了双方的合作。今年4月16日我们正式启动了水钢组织体系变革项目。水钢确定进行组织体系变革，可能是认为组织体系变革是当前水钢的比较突出的一个问题，或者说是一个显性问题，它可能引发其他需求的解决。
记者：水钢进行组织体系变革，怎样理解这个项目名称？它和过去常讲的“机构改革”有何区别？
刘呈祥：组织机构是一个狭义的概念，组织体系是一个更广义的概念。组织体系包括组织机构以及支撑组织机构运行的流程和制度体系，机构是静态的，流程和制度是动态的，机构是硬件，流程和制度是软件，软件和硬件同时具备了，这套体系才能有效运转。我们现在不仅是要有一个机构，而且要完善它运行的流程和体系，使这个机构能够在更加规范的条件下正确、高效、低耗地运行。因此，这次我们除了做组织机构的变革，还要做流程的优化设计和制度的梳理。这次调整的力度可能比以往大。
记者：水钢的变革怎么进行？有哪些步骤？有什么方法和目的？水钢的组织体系变革成功与否需要什么支撑？
刘呈祥：水钢组织体系变革的时间为7个月。首先我们要盘点水钢现有的组织体系状况以及现有的生产经营管理状况，找出制约水钢企业经济效益增长的瓶颈，然后按照问题导向型的原则，提出我们组织体系变革的原则和目标，我们的工作步骤计划分五个阶段，第一个阶段是全面管理诊断。第二阶段是组织体系的设计（我们采取的是捆绑式互动式的工作方法，不断地调研、分析、论证、沟通讨论、交流意见，发现问题并解决问题）。第三个阶段是流程优化设计。第四个阶段是制度的梳理。第五个阶段是实施的辅导。
一项非常重要的工作就是要加强思想宣导。水钢干部职工思想观念的转变的程度和速度决定我们的这次变革的步伐大小，也决定了未来水钢发展的快慢，甚至是决定水钢的生死存亡。
经济发展是有周期性的，一旦行业经济形势下滑，我们想改也没有那么好的条件来进行改革。按照未雨绸缪、居安思危的理念，如果我们不抓住行业景气的机会进行一次成功的改革，那我们水钢就可能错失一个很重要的改革机会，所以我说宣传思想战线的同志责任还很重。如果我们的改革不彻底，如果我们的组织体系变革的步伐比较小，就达不到应有的效果。
组织体系变革后伴随而来的是岗位的梳理和设置，岗位薪酬怎么确定，绩效怎么进行管理，有些岗位人员可能会有富余，富余人员怎么安置？岗位调整的人员的职业发展通道如何设计？我们不以减员为目标，但是减员会伴生出来成为一个问题。这就需要有一个很好的出路和安置。
我们确定的组织体系变革的目标是什么呢？我们首先要瞄准行业的平均水平，一个重要的指标就是实物劳动生产率，每年人均产钢多少吨，我们去年的年人均产钢是133吨，而行业平均水平是420吨左右。当然我们也不会操之过急，要循序渐进。要达到行业平均水平的年人均钢产量，有两个措施，第一，主辅分离，凡是可以在水钢以外的市场去开拓市场空间的，就让他们去立足水钢面向社会，水钢的市场可以保证给他，成为他的一个稳固的后方基地，然后让他面向社会开拓更广阔的市场。不能面向市场的，配合主业工作的，让它们组成一个更加紧密的联合体。第二，对主业的组织机构，使之更加精干、更加精简，减少臃员。但是我们能不能迈这么大的步子？还需要小心求证。
组织体系变革还需要企业文化来支撑它，水钢员工的思想认识能否接受我们所倡导的价值观念和组织体系？还需要企业文化战线和思想宣导工作来支撑它。
水钢组织体系变革的关键成功因素有八条：要统一干部的思想认识、转变职工的思想观念。要有一个好的文化氛围。要量身定做变革方案。要优化我们现有的流程体系和制度体系。提高我们员工队伍的文化素质和技术素质。转变我们的工作作风。加强组织体系变革的过程控制。
在思想宣导的过程中，有一个突出的观念我们要提出来，组织体系变革不是为了拿职工的利益开刀，可能暂时需要某些局部的组织和部门甚至某些人的利益受损，但是从全局上讲我们的整体利益是要增长的，从长远上讲我们的效益会好转。
改革肯定有风险，但是不改革风险更大。通过改革我们有效地化解改革风险后，就可以降低我们企业的系统风险，企业的系统风险来自于市场。
记者：能否描述一下变革后的前景？目前水钢项目进展如何？
刘呈祥：那是一个很精干的高效的组织，这高效体现在我们的工作效率，也体现在我们对市场的响应速度和响应能力。我们的机构精干高效，核心职能、关键职能不会缺失，部门之间不会出现职能交叉、职责重叠，责权利对等，部门之间减少沟通成本，按照“集中一贯”的思路建立“大部制”，同时优化我们现有工作流程，减少多于的不增值环节、减少命令链。未来钢铁行业的竞争将会越来越激烈，竞争的焦点将是品种、质量和成本价格，这背后是人才的竞争，而人才的竞争归根结底是文化的竞争。
目前我们的进展非常顺利，前期诊断工作在各个单位各个部门的大力支持下，我们获得了大量的数据和资料，也反映了大量的问题，项目组的同志们辛勤工作，诊断报告得到了公司高层领导和中层干部的普遍认同，对我们下一步工作提供了很好的支持。目前我们正在做组织体系各个模块的初步设计。这个工作正在按照我们的计划有条不紊地进行。
