水钢副总经理仇雅鸣曾不止一次对销售分公司领导要求：市场变化日益加速，我们必须加快营销思路和模式的改革与创新。正是在这一思路的指导下，2007年销售分公司在营销管理和营销模式的改革与创新上迈出了坚实步伐——
2007年9月下旬,水钢销售分公司的丁志丹、李刚踏上南下广州的旅程,和往常不一样的是，他们的使命是要在一个让水钢人颇为陌生的市场去做点什么。而这一次，水钢销售分公司多年在营销一线摸爬的许多老将心里没底：广州运距远，市场相对成熟，“试水”广州，只能拿低价位的代价去搏，有必要碰这块硬石头吗？许多同行也闹不明白：在那个看起来热闹，其实竞争相当惨烈的市场，水钢这样产品单一的企业能捞到什么？
但是，经过细心考察的丁志丹、李刚明白：广州地区加工和制造业的崛起，正好给水钢这几年研发的“双高产品”留出一线机会，此际出手正当时。一到目的地，他们便利用别的销售商在休假的机会忙开了。
结果令人兴奋：黄金周期间，发货达11076.318吨，销售额43603525.91元，综合测算运距、销售成本等因素，广州这次出货的利润预期甚至超过当期贵阳、重庆的出货。消息传回水钢，销售分公司经理章帆意味深长地说：“广州的这步‘活棋’走对了！”
经理章帆和党委书记石朝茂经常给职工讲：“如果我们仅仅满足于少量的增长，就是不负责任，就是退步。”烙在干部职工心中的危机感，来自水钢从百万吨迈上三百万吨给销售公司带来的压力，也源于国际国内钢铁行业的迅猛扩张和市场的波谲云诡。
2006年，全世界共生产粗钢12.1739亿吨，中国生产4.1878亿吨(不含台湾省)，占世界总量34.429％，占亚洲总量64.67％；2007年，中国粗钢产量预计达到5.025亿吨，比2006年增加8370万吨，增长率为20％。在西南地区，钢铁行业的博弈难度进一步提高：水钢早期建设者印象中“攀老大水老二昆老三”的格局早已被打破成钢、重钢甩掉水钢，威钢、达钢、德胜、玉溪钢铁等企业也大有后来居上之势；华菱、萍钢、湘钢以及较远而又实力雄厚的沙钢、马钢、武钢、宝钢大举进入西南市场。内部，水钢营销有量的压力，对外，又要在同步扩张的市场中求立足之地。销售分公司领导明白，卓有成效的营销将会化解水钢在新一轮竞争中的劣势，反之将会使这种差距无限放大！
“只有硬拼一场。”一名销售员道出了别无选择的选择，作为当家人，销售分公司领导首先考虑的是打硬仗的底气，底气从何而来，人，就是要以人为本做文章。
2007年的前9个月，所有员工都有着一种感觉，那就是岗位变动的幅度特别大。从最具代表性的贵阳经营部到内部管理科室；从驻外业务人员到中层管理干部，没有被调整的只有极少数人。另有部分员工因不适应新的运行机制而提出辞职。
针对驻外营销人员队伍结构不合理的现状，销售分公司在今年首先对驻外经营部人员进行了大幅度的调整。本着打造一支年轻化、知识化、专业化营销队伍的宗旨，一批年龄在30岁以下的员工，包括2006年新分配的大学生被调往各驻外经营部。调整后的各驻外经营部营销人员平均年龄在32.5岁以下，近90％的营销人员具备大专以上文凭。在“刷下来”的名单中，不乏我们熟悉的名字，他们在水钢扭亏时期为走出市场立过汗马功劳。章帆感慨：“我们的员工如果不能在新的环境下与时俱进、锐意进取，就无法适应发展的要求，保持守势就是退步”。
为适应水钢品种结构的调整以及外部市场形势的变化，同时构建新的营销模式和管理机制，销售分公司对市场进行了细分。对原有的6个经营部进行了重新分解与整合，分出了核心市场和地区市场，在市场运作上更具精细化。同时将内部管理科室进行了整合，原来的12个科室减少到现在的8个科室。实现了外部市场细分，内部科室集中的管理格局。
经过机构整合，在部分岗位人员相对富余的情况下，今年8月底至9月初，经水钢领导同意，销售分公司成立了综合经营部，按公司制运作，自主经营、自负盈亏。经自愿报名和科室推荐共有32名员工正式成为综合经营部员工，其中就有曾经叱咤风云的经营部经理。截止10月31日，综合经营部全面完成了营销指标，而且创造了较好的效益。分流职工身份没变，却在闯市场的历炼中找到别样的感觉。原任驻外经营部经理的综合经营部员工王建龙说：“改革是必须的，具体做法却体现了情！”
随着市场竞争的日益激烈，特别是水钢品种钢销售比例的增加，销售分公司积极鼓励相关部门加大品种钢销售力度。制定了“三优化，一树立”的策略，切实保证品种钢销售比例的实现。到7月份品种钢销售比例已经达到32％。
在考核分配方面，2007年销售分公司重新设计和构建了以效益最大化为核心的分配体系。根据实际绩效考核，拉大收入差距，这样一来，部分销售业绩较好的部门与员工的收入明显提高，员工的实际收入差别可达两三倍，部分营销人员的单月收入甚至超过销售分公司领导。
销售分公司在注重对市场信息的收集、分析的同时加大了市场价格监控的力度；在市场价格方面促使地区市场依据数据分析结果自动调控价格，实现了流程性价格调控与管理；宏观把握国内各钢材市场销售价格的变化情况，了解和掌握周边市场上水钢产品及其他钢厂产品销售价格、有效库存、出货量等情况，分析局部市场变化走势；提出价格调整建议；进行价格执行情况跟踪，监控各经营部、片区市场对新价格执行情况。
由于市场价格监控体系的良好运作，水钢产品在各区域市场多次率先提价，有效拉动了西南各市场的钢材销售价。其中仅8月份水钢产品在各区域市场就率先调升价格176次，确保水钢利益最大化。
既瞄准重点区域落子布局，又强调一盘棋的观念，由此催生了“资源优化配置”的理念，体现在时间差、品种差、地区差上。实现快速销售、规格品种的有效供应、价位最高的区域市场优先。在十月份销售分公司准确把握局部市场变化，通过有效的资源配置，一举创效600余万元。
有道是“兵者诡道也，而以诈立”，面对钢铁市场销售的百般变化，同行频频出招，水钢销售分公司积极采取应对措施，以变应变，按照市场规律办事，积极推行品种钢订单式销售和建材模拟订单式销售。通过艰苦努力，先后开辟了广东、四川、浙江、湖南等品种钢销售市场。同时经多方协商，水钢与绝大多数用户已经实现了订单式销售的模式。今年1－9月份，水钢品种钢的销售比例已经达到了33.64％，初步实现了水钢提出的品种钢销售比例达到30％的目标。
过去，许多客户怕和水钢打交道，原因是“你要的资源没有，不需要的东西却要硬塞给你。”随着渠道的规范畅通，这一问题已迎刃而解。“阳光普照的地方就不需要灯光。”章帆这样诠释水钢的客户发展政策。销售分公司对紧俏的化工产品销售采取招标竞价，“这样，既通过竞价、比价有效提高产品的实际成交价，为水钢赢得利益；资源分配上也避免内部人员违规、给所有客户一个公平竞争的机会。”自化工产品实现招标竞价销售以来，水钢的化工产品实际销售价在西南区域市场一直处在较好价位。同时与去年同期相比，绝大部分化工产品销售价格均高于去年。
合纵连横之间，水钢营销聚沙成塔，点石成金。2007年，市场硝烟弥漫，水钢营销却攻城掠地——贵阳市场占有率从28%提升到55%，找回了本土企业的龙头优势；在西南市场，各家钢铁企业遇到调价、市场分割和资源优化等问题，都争先和水钢洽商，水钢在重大利益上取得了明显话语权；11月份，销售量达到30万吨，销售收入达到11亿元，创造了水钢销售的历史新高。
在市场上与钢厂、经销商之间的博弈依靠的是智商加策略，在与铁路运输的协调上则需要广泛沟通与执着。随着水钢产品产量的增大，铁路运输日益成为制约水钢的瓶颈。为了保证铁路运输这条“生命线”的畅通无阻，销售分公司在水钢有关领导的亲自指导与帮助下多次与相关铁路部门沟通，并委派专人长驻成都铁路局，密切了与铁路局的联系，有效保证了水钢的车皮保有量。据统计，与去年同期相比钢材车皮发出量增加了2015个。较好解决了产品外发的问题。
“对市场了解得越多，发现我们的差距越大。”尤其是周边钢厂迅速崛起，拉抬了水钢营销人员的危机感。“市场形势的严峻能在多大程度上影响水钢职工？营销怎样与生产更加和谐一致？2007年，我们当然能拿回100亿的销售收入，那么，水钢今后发展了，我们还会不会做得更好呢？”经理章帆、党委书记石朝茂则未雨绸缪，驻足思远，日前，销售分公司已基本确定了明年的营销策略，“差异性和增值营销”等等举措都引起记者注意。
“明年，我们还要亮出自己的剑，还要向集团公司交一份令人满意的答卷。”对于未来，水钢营销人信心十足。
有经济学者断言，随着产能的扩张和结构调整的加快，一些钢铁企业将会进入生存的严冬。我们欣喜地看到：营销人员正在努力把水钢集团决策层的思考付诸实战。展现在人们面前的水钢营销分明春意盎然、生机勃勃。
